El mercado laboral en España encierra algunas aparentes contradicciones en torno a la figura del trabajador mayor de 55 años, también llamado talento senior. Por un lado, los datos de Instituto Nacional de Estadística señalan que la población mayor de 55 representa el 15% de la mano de obra en el país, un porcentaje que se ha incrementado nada menos que siete puntos en la última década. Irene Gil, responsable de estudios e informes de Fundación Adecco, explica que esto se debe a una combinación de factores demográficos y sociológicos: “En primer lugar, los nacidos durante la explosión de la natalidad de los años 60 entran ahora en la franja de edad de mayores de 55 años, engrosando su proporción en todas las esferas, también en la laboral. Hay que tener en cuenta que nuestro contexto es el de una esperanza de vida en máximos históricos y una tasa de natalidad en decadencia, con lo que esta tendencia continuará en los próximos años y los senior tendrán cada vez más peso en la fuerza laboral”.  

Sin embargo, y por otro lado, según se indica en el ‘Mapa de Talento Senior 2021’ elaborado por el Centro de Investigación Ageingnomics de la Fundación Mapfre, en 2020 se registraron 508.000 personas mayores de 55 desempleadas, una cifra que casi triplica la de 2008 (180.000 desempleadas). 

Es decir, se observa al mismo tiempo que el peso específico de este grupo etario en el mercado laboral es cada vez mayor, pero se vislumbra también un crecimiento exponencial en los datos del paro. El experto en ciencias económicas y consejero delegado de Mapfre Vida, Juan Fernández Palacios, remarca no obstante que ese despegue del paro “ha sido paralelo al aumento del desempleo en todas las capas de población. De hecho, la tasa de paro en ese segmento de edad es menor que la de la población menor de 55 años, sin duda por la gran incidencia del paro juvenil”. Entonces, ¿cuáles debería ser la principales preocupaciones cuando hablamos de talento senior? 

Una primera alerta roja es la dificultad que manifiesta este colectivo a la hora de encontrar trabajo. “Muchos senior pierden su empleo tras muchos años en la misma empresa y se enfrentan a un mercado desconocido, una circunstancia a la que se suman los prejuicios aún presentes en la sociedad, que cuestionan su rendimiento o competencias, y que conducen a que su desempleo se perpetúe en el tiempo”, subraya Gil, y añade que “el 67% de los desempleados mayores de 55 años lleva más de un año buscando trabajo sin éxito, un porcentaje que en el resto de la población disminuye hasta el 49%”.

En la misma dirección apunta Fernández Palacios, lo preocupante es el tiempo que permanecen sin empleo: “Un 43% tarda más de dos años en reincorporarse al mercado laboral”, además, si comparamos esta situación con el resto de Europa también salimos perdiendo, ya que “la tasa de ocupación del segmento 55-64 (55%) se mantiene por debajo de la de otros países de referencia y de la media de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) (60%)”.

Por su parte, Juan Carlos Alcaide, CEO de The Silver Economy Company, lamenta que esta situación haya derivado en lo que el llama “zombies sociales senior”, personas que “no tienen la experiencia de ‘salir a pescar’, que siempre eran tripulación en barcos de pesca grandes o medianos y de los que ahora no requerirán más sus servicios”. Alcaide tira de ironía con una anécdota que resume cómo a veces se está abordando el problema: “En una ocasión, presenté mis servicios como consultor externo a una empresa importante y conocida, y el director general me dijo que el talento senior era un tema estratégico, absolutamente relevante… ‘Fíjate si lo es, que este año voy a contratar a tres becarios ex profeso para que lo aborden’".

Tras la pérdida de empleo, la posibilidad de que esta se cronifique es muy alta y, si no se aportan nuevas soluciones, el colectivo corre el riesgo de caer en la exclusión social y en la pobreza. Para la responsable de estudios e informes de Fundación Adecco, la respuesta debe ser conjunta por parte de las Administraciones públicas, las propias personas mayores y las empresas. “Las primeras han de crear el contorno propicio para que el mayor de 55 años pueda participar en itinerarios laborales inmediatos al desempleo, que le permitan conectar en el corto plazo con los sectores que despuntan en cada momento”. Por su parte, prosigue Gil, las personas mayores también pueden controlar y mejorar de alguna manera sus expectativas laborales: “Si se muestran motivados, flexibles, confiados y abiertos al aprendizaje permanente, sus posibilidades de encontrar trabajo se multiplican. La actitud es más del 50% en la búsqueda de empleo”.

Finalmente, remarca Gil, “las empresas tienen el reto de eliminar el sesgo de edad en los procesos de selección, fijándose en las competencias del candidato y en las soft skills que puede aportar que, en el caso de los senior suelen traducirse en experiencia, madurez, templanza o visión estratégica”. 

En este sentido, a la hora de abordar la contratación del talento senior nos encontramos de nuevo con datos contradictorios. Por ejemplo, según el último estudio de ManpowerGroup de Proyección de Empleo de cara al tercer trimestre de este año, en España, el 64% de los empresarios asegura no encontrar perfiles con las competencias requeridas para las posiciones disponibles. Muchas veces, esas competencias solo las alcanzan los trabajadores con más años de experiencia y, sin embargo, según el Libro Blanco sobre la Gestión del Talento Sénior en España de Fundación Adecco y Fundación Seres, el 40% de los responsables de Recursos Humanos admite descartar automáticamente las candidaturas de los demandantes de empleo a partir de los 55 años. 

Para Alcaide, precisamente este es uno de los problemas con el que se encuentran las personas mayores a la hora de buscar trabajo, “el desprecio de los departamentos de Recursos Humanos”. Según el CEO de The Silver Economy Company, los poderes públicos, en primer lugar, “deben actualizar las políticas activas de empleo en materia de formación, de modo que la experiencia se convierta en un valor añadido”; y, en segundo lugar, “en materia de incentivos a la contratación y muy especialmente en la promoción del sensato emprendimiento senior”. En este aspecto, continúa Alcaide, “es necesario trabajar las actitudes, competencias, capacidades y habilidades de los senior frente a la falta de trabajo por cuenta ajena, estimulando la cuenta propia y el emprendimiento”.

Otra de las claves que señala Fernández Palacios es que las empresas tienen que evolucionar en su consideración del talento senior: “Es comprensible, hasta cierto punto, que en los procesos de reestructuración empresarial las salidas afecten sobre todo a los trabajadores de más edad, por una razón de costes; el problema es que con la salida de los senior sale también mucho conocimiento y experiencia acumulados a lo largo de los años,  pero esta pérdida tarda más en apreciarse”.

Lo mismo opina la presidenta de la Asociación 50plus y socia directora del Observatorio Generación & Talento, Elena Cascante, ya que muchas veces se argumenta la desactualización en nuevas habilidades o la falta de flexibilidad y motivación de los trabajadores mayores ante los nuevos retos organizativos y, sin embargo, la principal causa de esta desvinculación de los perfiles senior en las empresas es la económica, “ya que representan el mayor coste salarial para sus empresas y se les desvincula justificando que se necesita sangre nueva, pero la realidad es que son sustituidos por jóvenes con contratos de trabajo muy precarios”.

Para Cascante esto es un grave error, “al desaprovechar su conocimiento y experiencia, sobre todo, teniendo en cuenta que representan un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral de nuestro país y que serán fundamentales para paliar el ‘invierno demográfico’ que se avecina”. Además, añade, los senior poseen “un bagaje profesional que puede resultar muy útil para superar las situaciones de crisis en las que muchas empresas están inmersas en la actualidad a raíz de la pandemia”. 

Atravesamos un contexto de crisis sanitaria que, en lo económico, ha afectado negativamente a muchas industrias del país. “Los sectores que tradicionalmente han sido más dinámicos para la economía española, como el turismo o la hostelería, quedaron profundamente dañados por la pandemia y dispararon el desempleo sobre todo entre las mujeres, que habitualmente concentran su presencia en estas áreas”, relata Gil. En el caso del colectivo senior, por ejemplo, se cerró 2020 con un 8,2% más de mujeres desempleadas y un 3,9% más de hombres en paro. No obstante, destaca la experta de Fundación Adecco, “sucede algo llamativo y es que, junto a este aumento del desempleo y frente a la destrucción generalizada de puestos de trabajo en 2020, los senior fueron los únicos que, en términos netos, crecieron en ocupados”.

Esto se explica, asegura Gil, en el auge de sectores como el sociosanitario, el de la limpieza o de la logística, que “demandaron profesionales de forma urgente en el contexto Covid-19, permitiendo que algunos mayores de 55 años que venían de situaciones de paro de larga duración encontraran una oportunidad laboral, situándose en primera línea del mercado de la pandemia y convirtiéndose en motor indiscutible de recuperación”. Irónicamente, la pandemia sanitaria que tan terriblemente afectó al colectivo senior en cuestiones de salud ha sido, sin embargo –y para algunos pocos–, un estímulo para acceder de nuevo al mercado laboral. Por todo ello, Gil cree que esta crisis del coronavirus “debería ser un punto de inflexión para desterrar esa imagen desfasada que se tiene del senior y abrir los ojos al valor que aportan a la sociedad”.

Entre las principales amenazas de la Covid-19 que señala el Libro Blanco del Talento Sénior está la conocida brecha digital, para lo que será fundamental seleccionar las herramientas tecnológicas idóneas para no dejar fuera a las personas con menos competencias digitales, entre ellas, los mayores de 55 años. Sin embargo, Fernández Palacios tampoco cree que el virus haya afectado de manera distinta a los trabajadores mayores que a las demás capas de la población laboral, ni siquiera en relación a sus capacidades tecnológicas que muchas veces se les achaca. “Los senior se han adaptado con la misma celeridad y efectividad al teletrabajo en aquellas actividades susceptibles de realizarse a distancia, sin que ahí se haya evidenciado ninguna limitación ni gap tecnológico”. Otra cuestión, matiza, es que “en la reestructuración o el cierre de aquellas empresas en dificultades por el confinamiento y la paralización de la actividad se hayan visto afectados los componentes más antiguos de las plantillas, pero esto es algo que, por diversas razones, ya venía ocurriendo antes de la pandemia”.

En todo caso, el libro blanco de Fundación Adecco y Seres incide en que la pandemia puede convertir el problema en un desafío, “una oportunidad para impulsar la formación de la plantilla en competencias tecnológicas, así como evolucionar las estrategias de comunicación corporativa para adaptarse al formato digital”, ya que ha sido durante la crisis sanitaria cuando ha aparecido “un interés real y profundo de los trabajadores por adquirir competencias digitales”.

Fuera del plano estrictamente económico o tecnológico, la Covid-19 sí que ha afectado de manera diferente dependiendo de la edad de los empleados. Un estudio del Observatorio Generación & Talento sobre su impacto en la salud psicológica y emocional en trabajadores de cuatro generaciones analizó cómo han influido factores específicos como la adaptación al teletrabajo, las posibilidades de contagio asociadas a los desplazamientos en transporte público, el uso compartido de zonas comunes o el miedo a perder el trabajo, entre otros.

En sus conclusiones, el estudio revela que son los baby boomer los que muestran más ansiedad y preocupación por la pandemia. Este resultado puede estar relacionado precisamente con el nivel de amenaza percibida en función de la edad, ya que el coronavirus tiene una tasa mayor de mortalidad en las personas mayores.

Sin embargo, junto al resto de generaciones analizadas (X,Y,Z), los baby boomer fueron los que menos incertidumbre mostraron por el mantenimiento de las condiciones laborales o la posible pérdida de su puesto de trabajo, y menos sintomatología depresiva y ansiedad generalizada presentaron, aunque, en este caso, las diferencias fueron menores o poco significativas.

Visto que la edad no es un factor determinante a la hora de valorar la productividad o valía de una persona trabajadora, los expertos opinan que las decisiones políticas y estrategias empresariales deberían proponer nuevas medidas en busca de la diversidad generacional y el aprovechamiento del colectivo de más edad en sus plantillas. “El talento sénior ya debe considerarse un asunto de Estado y hay que otorgarle un mayor peso público, impulsando una visión renovada de los senior y nuevas políticas de prolongación de la vida activa, que vayan desde la vinculación de los subsidios a programas de empleabilidad hasta la compatibilización de la labor profesional con el cobro de la pensión en todas sus modalidades”, propone Gil.

Las Administraciones públicas, apunta Fernández Palacios, “son las que mejor pueden activar las palancas para el aprovechamiento del talento senior, sea en el ámbito nacional, en el regional o en el europeo, en todos aquellos con capacidad normativa”. Para el consejero delegado de Mapfre Vida, “los legisladores tienen en su mano establecer un marco que favorezca el mantenimiento en el mercado laboral de aquellas personas que quieran y estén en condiciones de hacerlo; por ejemplo, estableciendo incentivos suficientemente potentes para elevar la edad efectiva de jubilación, flexibilizando las condiciones de salida de la actividad, de forma que esta sea sobre todo fruto de la decisión personal y no venga forzada por normas legales o contractuales; la figura de la jubilación activa, ya existente en nuestro país pero poco utilizada merece ser impulsada como fórmula idónea para compatibilizar trabajo y pensión; y, por supuesto, impulsando una reforma de las pensiones que promueva un sistema, público y privado, sostenible y suficiente, que haga viable que los ciudadanos puedan elegir con flexibilidad el momento y el ritmo de salida de la fase activa”.

Por su parte, Alcaide también considera que ampliar la vida laboral es necesario: “La OCDE ha recomendado la eliminación de todas las políticas de jubilación obligatoria con el fin de beneficiar a los trabajadores, pero también a las empresas que se podrán servir de la experiencia y el bagaje acumulados por los expertos mayores. Los Gobiernos deberían implicarse con medidas para favorecer que los individuos puedan mantenerse activos y fomentar el retraso en la jubilación: la política de prejubilaciones tiene que suavizarse, obstaculizarse incluso, pues tiene un impacto social negativo”.

Desde la iniciativa privada, menciona Gil, las estrategias empresariales exigen incorporar al talento senior en el cuadro de mando, “de modo que se integre en todos los ámbitos de la compañía: compliance, comunicación, Recursos Humanos, etcétera”. Algunas de las prácticas que promueven de forma natural la plena inclusión del talento senior, explica la experta de Fundación Adecco, son “el voluntariado corporativo, el mentoring tradicional o inverso y, en general, todas las iniciativas de intercambio generacional que permitan la interacción de los veteranos con los más jóvenes”.

En este sentido, Fernández Palacios entiende que a las entidades “les interesará activar planes de carrera adecuados a los trabajadores de más edad, que eviten la exclusión de los mismos de los planes de formación, sin descartar condiciones especiales de vinculación de los mismos o el diseño de puestos de trabajo especialmente adaptados”.